Vom Geschäftsmodell zum Businessplan

Intro

Egal ob StartUp oder etabliertes Unternehmen – alle Unternehmen stehen vor den tiefgreifendsten Veränderungen, die seit der Industrialisierung Einzug gehalten haben – die Veränderungen kommen schnell und in vielen Branchen disruptiv:

Digitale Produkte und Dienstleistungen werden unser Leben, unsere Welt in einem Maße verändern, wie es sich heute kaum jemand vorstellen kann.

Produkte und Dienstleistungen, die digitalisiert werden können, werden digitalisiert. Alle!

Damit einher gehen massive weitere Veränderungen. Beispiele:

  • Ist unsere Dienstleistung, unser Produkt überhaupt noch eines, mit dem wir künftig Geld verdienen können (man denke beispielsweise nur an die vielen Produkte, die heute auf jedem Smartphone mehr oder minder kostenfrei inkludiert sind – Navigation, Scannersoftware, Musikdienste)?
  • Wie wird Leistung gemessen (Zeit ist dabei zukünftig mit Sicherheit eine zunehmend nachrangige Maßeinheit)?
  • Wie entlohnen wir zukünftig Arbeit?
  • usw.

Stabil bleiben wird allerdings eines: Die Grundformel zur Berechnung des Ergebnisses unternehmerischen Handelns. Auch zukünftig gilt:

Ergebnis = Umsatz – Kosten
[je Periode]

So trivial das klingen mag, so ernsthaft sollten gerade in Zeiten massiver Veränderungen betriebswirtschaftliche Grundregeln bedacht werden – nicht als Hindernis, sondern als Leitplanke für die eigene Unternehmung – sei es die Realisierung einer Geschäftsidee oder der Wandel eines bisher etablierten Produktportfolios in eine digitalisierte Welt:

Es muss sich rechnen bzw. es muss die realistische Chance bestehen, dass es sich rechnet. Der Rest ist das berühmte unternehmerische Risiko.

Warum reite ich darauf so herum?

Ich bin überzeugt davon, dass die Digitalisierung einerseits zwar eine gewisse Risikobereitschaft erfordert, schließlich haben wir alle keine wirklichen Erfahrungen in dieser Welt, andererseits sollten wir die Risiken – natürlich auch unsere Chancen – kennen und so realistisch wie möglich einschätzen können.

Ein Blick in die Sendereihe „Die Höhle der Löwen“ zeigt hier beispielsweise oft erschreckende Bilder. Gesetze der Betriebswirtschaft werden – bewusst oder unbewusst – ignoriert, von einer Markt- und Konkurrenzanalyse bis hin zu Finanzzahlen zeigen sich – zumindest in den TV-Zusammenschnitten – teilweise erschreckende Lücken.

In meinem Blogpost – vielleicht werden es auch mehrere – geht es mir deshalb um die Operationalisierung einer Geschäftsidee, von Konturierung des Geschäftsmodells bis zur Entwicklung eines Financial Business Plan.

Viele Jahre habe ich in etablierten Unternehmen in Projekten mitgearbeitet, in denen es um die Einführung neuer/veränderte Produkte und Dienstleistungen, d. h. die Veränderung von etablierten Geschäftsmodellen ging. Vor einigen Jahren hatte ich dann erstmals das Vergnügen,  ein StartUp in einer Managementfunktion über die Produktentwicklung bis zur Etablierung im Markt zu begleiten und durfte im Nachgang weitere Unternehmen in diesen Kontexten beraten. Gelegenheit für mich, einmal wesentliche Erfahrungen zusammenzufassen (verbunden natürlich mit der ausdrücklichen Einladung, sich bei Unterstützungsbedarf an mich zu wenden 😉).

Manch einer wird sich fragen, ob jetzt zum n-ten Mal ein Business-Model-Canvas vorgestellt wird (siehe www.existenzgruender.de) oder ob hier gar ein alternativer Ansatz vorgestellt wird. Die Antwort ist recht einfach:

Manchmal ist es hilfreich, den Standpunkt zu verändern, ein anderes Herangehen zu wählen – im Ergebnis werden wir weitgehend bei den gleichen Punkten landen – nur der Weg ist ein etwas anderer. Des Weiteren – so jedenfalls meine Erfahrung – ist das Herangehen über ein Business-Model-Canvas stark auf neue Unternehmungen, StartUps ausgerichtet. Mindestens genauso wichtig ist es allerdings, Veränderungen bisher etablierter Geschäftsmodelle adäquat vorzubereiten und zu bewerten.

Langer Rede kurzer Sinn: Es geht mir nicht um einen konkurrierenden Ansatz, sondern um ein etwas anderes „Denkmodell“, dass sich – zumindest in meiner Praxis – bewährt hat.

Vom Produkt zum Geschäftsmodell

Wovon ich ausgehe:

  • Das angestrebte Produkt- bzw. Produktportfolio  ist grundsätzlich definiert (ich werde im Folgenden nur noch den Begriff <Produkt> verwenden)
  • Das Produkt an sich erscheint nach einer ersten Markt- und Konkurrenzanalyse tragfähig/konkurrenzfähig

Es versteht sich von selbst, dass ein <Produkt> in diesem Sinne gleichermaßen ein Physisches, ein Immaterielles, ein Digitales oder eine Dienstleistung sein kann.

Ein definiertes Produkt macht noch kein Geschäftsmodell. Die zentrale Frage lautet: Was muss ich tun, um mein Geschäftsmodell auf die Straße zu bringen – zu operationalisieren – und dabei profitabel zu werden?

Jetzt wird es gleichermaßen methodisch wie meiner Erfahrung nach spannend, denn die folgenden Überlegungen sind allgemeingültig und haben auch in Zeiten der Digitalisierung unverändert Gültigkeit. Ich kann nur empfehlen, diese Grundlagen bei aller Begeisterung nicht zu ignorieren.

Zwei Dinge gilt es zu tun, in diesem Zuge deren Wechselwirkungen zu berücksichtigen und damit einen tragfähigen Ansatz zu entwickeln:

  1. Das Geschäftsmodell inhaltlich und qualitativ konturieren (definieren).
  2. Das Geschäftsmodell quantitativ machbar gestalten.

1. Geschäftsmodell definieren

Die inhaltlichen Gestaltungsparameter für Geschäftsmodelle sind das Produktdie Organisation, und die Anwendung (hinzu kommen natürlich Kunden und Geschäftspartner, die keineswegs vergessen werden).

magisches-dreieck-1

Für eine nachhaltige Entwicklung eines Unternehmens sollten genau die Gestaltungsparameter Produkt – Organisation  – Anwendung möglichst getrennt voneinander geplant und entwickelt werden können und dennoch jederzeit gemeinsam funktionieren.

Ein hehrer, vielleicht doch zu theoretischer Anspruch? Eine nähere Betrachtung lohnt sich!.

  • Schauen wir auf die Achse Organisation und Produkt – und wir sind mitten im Bereich der Unternehmensgestaltung:
    • Mit welcher Organisationsstruktur und mit welchen Prozessen wollen wir unser Produkt im Markt platzieren?
    • Wie sieht unsere Wertschöpfungskette aus?
    • Über welche Wege finden wir unsere Geschäftspartner und Kunden – finden unsere Geschäftspartner und Kunden uns?
    • Welche Services wollen/müssen wir in welcher Form erbringen?
  • Diese Überlegungen führen automatisch zu den beiden weiteren Flanken dieses „magischen Dreiecks“, dem Prozessmanagement und dem Produktmanagement. 
  • Beide Aspekte sind elementar für die Tragfähigkeit eines Geschäftsmodells, werden hier doch die Grundlagen für eine effiziente und effektive Geschäftsmodellentwicklung gelegt.
  • Stichwort Produktmanagement:
    • Was sind obligatorische und was sind optionale Produktbestandteile? Heißt:
      • Was sind die wesentlichen Eigenschaften (Komponenten) unseres  Produkts und was ist der (Mehr-)Wert, den wir damit kreieren?
      • Ist dieser Mehrwert auch tatsächlich vermittelbar/erklärbar?
      • Welche Eigenschaften muss das Produkt mindestens aufweisen/welche (Mehr-)Werte müssen wir zusätzlich kreieren, um das Produkt am Markt zu platzieren?
      • Mit welcher dieser Eigenschaften verdienen wir tatsächlich Geld?
      • Welche zusätzlichen Eigenschaften sind denkbar, planbar, im Planungszeitaum erforderlich?
    • Wie bildet sich das Produkt in unseren Anwendungssystemen ab und wie managen wir das Produkt in seinem Lebenszyklus?
      • Supply Chain
      • Administration
      • Services
      • etc.
  • Stichwort Prozessmanagement
    • In welcher Breite und Tiefe ist eine Abbildung von Prozessen in unseren Anwendungen erforderlich?
    • Was ist der Mindestunterstützungsgrad an Prozessunterstützung, den wir leisten müssen, welche Prozessdurchdringung wollen/müssen wir im Planungszeitraum erreichen?
    • Skaliert unser Prozessmodell bei steigender Nachfrage?
    • Welche Anforderungen ergeben sich daraus an die Anwendungssysteme (Workflowmanagement)?
    • usw.

Mit der Konturierung des Geschäftsmodells, der (Anforderungs-)Definition von Produkt, Organisation und Anwendung ist der Handlungsrahmen definiert, den es für ein erfolgversprechendes Geschäftsmodells zu realisieren gilt.

Dies allein reicht aber nicht aus – vielmehr bedarf es einer weitergehenden Betrachtung aus quantitativer Sicht:

2. Geschwindigkeit, Skalierbarkeit und Finanzen beherrschen

Neben der Konturierung des Geschäftsmodells aus inhaltlicher und qualitativer Sicht ist es zwingend erforderlich, die eigene Ausgangssituation, das Marktumfeld und die möglicherweise entstehende Marktdynamik zu analysieren. Wesentliche Gestaltungsparameter hierbei sind:

  • Geschwindigkeit,
  • Skalierbarkeit und
  • die Finanzierung des Ganzen.

magisches-dreieck-2

Unser Geschäftsmodell kann noch so erfolgversprechend konturiert sein, wenn es in einer der skizzierten Dimensionen – Geschwindigkeit – Skalierbarkeit – Finanzierung – nicht trägt, laufen wir Gefahr, schnell wieder vom Markt zu verschwinden oder durch konkurrierende Player am Markt verdrängt zu werden. Was haben wir in diesen Dimensionen zu beachten?  Einige Gedanken dazu:

  • Markteintritt/Marktwachstum
    • Wie schnell können/müssen wir in den Markt?
    • Welchen Vorsprung haben wir gegenüber Wettbewerbern?
    • Wie muss unser Pricing aussehen – ist es wettbewerbsfähig?
  • Investitionssteuerung
    • Ist die Entwicklung (Produkt, Organisation, Anwendung) hinreichend durchfinanziert?
    • In welchem Umfang und über welchen Zeitraum binden wir Kapital?
    • Haben wir einen klar definierten Entwicklungsplan für unser Produkt?
  •  Geschäftsfähigkeit
    • Sind wir fachlich/organisatorisch/technisch in der Lage, eine steigende Nachfrage adäquat zu bedienen?
      • Wie sieht es mit Serviceleistungen aus?
      • Muss ich Garantien/Gewährleistungsansprüche bedienen können?
    • Haben wir die notwendigen Skills an Bord?

Wettbewerbsvorteile – im Kontext StartUp-Unternehmen häufig: First Mover Advantages – zu realisieren bedeutet, das eigene Geschäftsmodell in einer Form in den Markt zu bringen, die hinreichend Nachfrage produziert, die bestmögliche Qualität sicherstellt, aber nicht den primären Anspruch haben darf, das absolut beste Produkt mit der besten Technologie in der besten Verpackung usw. auszurollen.

Primäres Ziel muss die Definition eines klar konturierten, tragfähigen Geschäftsmodells, dass finanzierbar ist, mit hinreichender Geschwindigkeit in den Markt gebracht werden kann und so angelegt ist, dass es hinreichend skaliert. Anders ausgesprochen: Business Value first!

Wie geht es weiter?

Um bei den beiden obigen Abbildungen zu bleiben: Bringen Sie das magische Dreieck inhaltlicher/qualitativer und aus quantitativer Sicht zur Deckung, qualitativ/inhaltliche und quantitative Perspektive müssen stimmig definiert sein.

Wie? Darüber werde ich in einem oder mehreren Folgebeiträgen schreiben.

Für Fragen stehe ich gern zur Verfügung. Sprechen Sie mich gern an:

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